مقاومت پیشکسوتان در برابر مدیریت زنان؛ ترس از تغییر یا دفاع از سنت مردسالارانه؟
سرویس اجتماعی خرداد: ورود زنان به عرصه مدیریت در سال های اخیر، اگرچه آرام و تدریجی بوده، اما با واکنش های متفاوتی رو به رو شده است. در حالی که برخی سازمان ها آن را نشانه ای از تحول می دانند، گروهی دیگر به ویژه پیشکسوتان، با دیده تردید و گاه مقاومت به آن می نگرند. این پرسش مطرح می شود: آیا این مقاومت ریشه در ترس از دست رفتن جایگاه دارد یا دفاعی است از سنت هایی که سال ها ستون سازمان ها بوده اند؟
پیشکسوتان، حافظان تجربه یا مانع تغییر؟
در هر سازمان، چه دولتی و چه خصوصی، حضور پیشکسوتان به منزله ستون هایی است که ساختمان تجربه و حافظه جمعی بر آن استوار است. این افراد با سال ها فعالیت، آزمون و خطا و عبور از شرایط دشوار، دانشی اندوخته اند که هیچ کتاب و کلاسی قادر به جایگزینی آن نیست. احترام به این سرمایه انسانی، نه تنها یک ضرورت اخلاقی بلکه یک نیاز عملی برای دوام و پویایی سازمان ها به شمار می رود. اما در کنار این ارزش بی بدیل، یک واقعیت دیگر نیز وجود دارد و آن این است مع هر نسل تازه ای که وارد عرصه می شود، با تغییراتی همراه است که ممکن است برای پیشکسوتان خوشایند نباشد.
یکی از مهم ترین مصادیق این تغییرات، حضور پررنگ تر زنان در عرصه های مدیریتی و تصمیم سازی است. زنانی که سال ها در بدنه سازمان ها کار کرده اند و اکنون با پشتوانه تحصیلات، تجربه و توانمندی های فردی به جایگاه های بالاتری می رسند. با این حال، همین روند برای برخی از پیشکسوتان به سادگی قابل پذیرش نیست. چراکه در ذهن آنان، سازمان ها سال ها با نظم و قواعدی مشخص، عموما مردانه، اداره شده اند و اکنون ورود زنان به مدیریت نوعی تغییر در همان الگوهای جاافتاده به حساب می آید.
در این نقطه، پرسش مهمی مطرح می شود که آیا مقاومت پیشکسوتان در برابر مدیریت زنان امری طبیعی است و باید آن را بخشی از روان شناسی تغییر دانست، یا اینکه این مقاومت بیش از آنکه دفاع از تجربه باشد، تلاش برای حفظ سنت هایی است که الزاما کارآمدی گذشته را ندارند؟
این پرسش به ویژه در ایران، که همزمان میراث سنت های دیرپا و تحولات اجتماعی پرشتاب را تجربه می کند، اهمیت بیشتری دارد. از یک سو، پیشکسوتان حامل ارزش هایی هستند که به کار سازان ها نظم و انسجام بخشیده است. از سوی دیگر، نسل های جدید و به ویژه زنان، حامل انرژی و دیدگاه هایی اند که می تواند سازمان ها را به سمت انعطاف پذیری و نوآوری بیشتر سوق دهد. بنابراین مسئله بر سر انتخاب یکی به جای دیگری نیست، بلکه بر سر یافتن راهی است که تجربه و نوآوری در کنار هم قرار گیرند.
با این مقدمه، می توان به بررسی دقیق تر دلایل مقاومت پیشکسوتان پرداخت و بررسی کرد که چه عواملی باعث می شود تغییر را تهدید ببینند، چگونه سنت را به ابزاری برای حفظ موقعیت خود تبدیل می کنند و در نهایت چه پیامدهایی برای آینده سازمان ها و حضور زنان در جایگاه های کلیدی دارد.
روان شناسی تغییر و احساس تهدید
تغییر در هر سطحی، همیشه با مقاومت رو به رو می شود. حتی در ساده ترین شکل آن به طور مثال تغییر در نحوه انجام یک کار روزمره که افراد احساس می کنند امنیت ذهنی شان به خطر افتاده است. حال تصور کنید این تغییر به اندازه ورود زنان به سطوح مدیریتی سازمان ها باشد، تغییری که نه تنها به ساختار کاری بلکه به باورهای دیرینه و نظم اجتماعی شکل گرفته طی سال ها گره خورده است. در چنین شرایطی، طبیعی است که بخشی از پیشکسوتان، این تغییر را تهدیدی مستقیم برای جایگاه و نقش خود قلمداد کنند.
از منظر روان شناختی، بسیاری از افراد با سابقه در سازمان ها، هویت حرفه ای خود را با نقشی که سال ها ایفا کرده اند گره زده اند. آن ها عادت کرده اند که تصمیم گیرندگان اصلی عمدتا مردان باشند و همین امر نوعی وضعیت عادی را در ذهنشان تثبیت کرده است. ورود زنان به عرصه مدیریت، به ویژه زنانی جوان تر، این تصویر ذهنی را برهم می زند و باعث می شود برخی پیشکسوتان احساس کنند بخشی از اعتبار یا اقتدارشان در حال فرو ریختن است. این احساس، در نهایت خود را به شکل مقاومت در برابر تغییر نشان می دهد.
اما مقاومت پیشکسوتان تنها به بعد روانی محدود نمی شود. بعد اجتماعی این مسئله نیز بسیار پررنگ است. جامعه ایرانی در طول دهه ها با الگوهای جنسیتی مشخصی رشد کرده است، الگوهایی که در آن ها نقش زنان بیشتر به عنوان نیروی پشتیبان تعریف شده تا تصمیم گیرنده. هرچند این لگو در دهه های اخیر به تدریج تغییر کرده، اما هنوز ریشه های آن در ذهن برخی نسل ها باقی مانده است. برای همین، وقتی زنی به جایگاه مدیریتی می رسد، برای برخی پیشکسوتان این تغییر نه تنها به معنای تحول در سازمان، بلکه به منزله تغییر در ارزش های اجتماعی و فرهنگی هم تلقی می شود. و همین نگاه سنتی، مقاومت آن ها را تشدید می کند.
از زاویه ای دیگر، باید به احساس ناامنی شغلی و جایگاهی نیز اشاره کرد. پیشکسوتان اغلب نگرانند که با تغییر نسل مدیریتی و ورود زنان، جایگاهشان در سلسله مراتب آن مجموعه کمرنگ شود. حتی اگر این ترس واقعی نباشد، صرفا همین تصور کافی است تا آنان را در برابر هر نوع تغییر موضع گیری منفی قرار دهد. این نگرانی ها به ویژه در شرایطی که رقابت های سازمانی پررنگ است، بیشتر خود را نشان می دهد.
نکته مهم دیگر این است که مقاومت در برابر مدیریت زنان همیشه به طور مستقیم و آشکار بروز نمی کند. گاهی در قالب تردیدافکنی نسبت به توانمندی ها، گاهی در شکل بی اعتمادی به تصمیمات و گاهی هم با تاکید بیش از حد بر سنت های کاری گذشته خود را نشان می دهد. این مقاومت های پنهان، شاید در ظاهر کوچک به نظر برسند، اما به مرور می توانند فضایی منفی ایجاد کنند که مسیر رشد زنان را دشوار سازد.
در نهایت، باید گفت که بخش بزرگی از این مقاومت ناشی از ترکیب دو عامل است که مورد نخست آن روان شناسی فردی که تغییر را تهدیدی برای هویت حرفه ای می بیند و دوم زمینه های اجتماعی که هنوز در حال گذار از الگوهای سنتی به الگوهای جدید است. درک این دو عامل، نخستین گام برای مواجهه واقع بینانه با مقاومت پیشکسوتان است، مقاومتی که اگرچه ریشه دار است، اما لزوما سرسخت و تغییرناپذیر نیست.
مقاومت سنت در برابر نوآوری
سنت در سازمان ها، همانند ریشه های یک درخت است و چیزی است که به آن ثبات، هویت و انسجام می بخشد. بسیاری از پیشکسوتان با تکیه بر سال ها تجربه، سنت های کاری را نه فقط یک مجموعه عادت، بلکه سرمایه ای می دانند که از دل آزمون و خطاها به دست آمده است. از نگاه آنان، همین سنت ها بوده که سازمان را در بحران ها پایدار نگه داشته و عبور از فراز و فرودها را ممکن کرده است. بنابراین طبیعی است وقتی سخن از تغییر به میان می آید به ویژه تغییری مانند سپردن مسئولیت های کلیدی به زنان پیشکسوتان آن را نه نوآوری، بلکه تهدیدی برای تداوم این ریشه های ارزشمند تلقی کنند.
بااین حال، مرز میان حفظ سنت به عنوان یک پشتوانه و تبدیل آن به مانعی برای تحول، بسیار باریک است. تجربه، زمانی ارزشمند است که راهگشا باشد و با نیازهای امروز سازمان پیوند بخورد. اما اگر تجربه صرفا به شکل مجموعه ای از بایدها و نبایدهای تغییرناپذیر در ذهن پیشکسوتان باقی بماند، آن گاه به محافظه کاری ناکارآمد تبدیل می شود. در چنین شرایطی، هر نوآوری، هر ایده تازه و حتی هر فرد جدیدی که وارد میدان می شود، با نگاه تردید یا حتی مخالفت روبه رو خواهد شد.
ورود زنان به عرصه مدیریت دقیقا در همین نقطه حساس با سنت های جافتاده برخورد می کند. بسیاری از سازمان ها طی سالیان طولانی با الگوهای مرد محور اداره شده اند، الگوهایی که در ذهن پیشکسوتان به عنوان روش درست و آزموده شده ثبت شده است. وقتی زنی در جایگاه تصمیم گیری قرار می گیرد، بخشی از این الگو به طور ناخودآگاه زیر سوال می رود. برای همین، واکنش پیشکسوتان گاهی نه از سر بی اعتمادی به زنان، بلکه ناشی از پایبندی به همان سنت هایی است که برایشان حکم یک حقیقت مسلم را دارد.
اما پرسش کلیدی این است که آیا سنت همیشه باید دست نخورده باقی بماند؟ پاسخ واقع بینانه این است که سنت ها باید با زمانه خود بازتعریف شوند. درست همان طور که تجربه پیشکسوتان سرمایه ای گران بها برای سازمان هاست، حضور زنان و ایده های نو نیز می تواند خون تازه ای در رگ های سیستم جاری کند. مسئله، نه حذف سنت است و نه نفی نوآوری، بلکه یافتن تعادلی است که این دو را در کنار هم قرار دهد.
چالش آنجاست که این تعادل اغلب در عمل به سادگی به دست نمی آید. پیشکسوتان، که سال ها یک سبک خاص مدیریت را تجربه کرده اند، به سختی می توانند خود را با شیوه های جدید تطبیق دهند. از سوی دیگر، زنان و نسل های جدید انتظار دارند سهمی در تصمیم سازی داشته باشند و نمی خواهند صرفا در چارچوب های قدیمی عمل کنند. نتیجه این تضاد، اصطکاکی است که اگر مدیریت نشود، می تواند به کاهش کارآمدی سازمان ها بینجامد.
از این منظر، می توان گفت مقاومت در برابر مدیریت زنان گاهی بیشتر از آنکه مخالفتی شخصی باشد، بازتاب همین کشمکش دیرینه میان سنت و نوآوری است. پیشکسوتان سنت را همچون سپری می بینند که باید از آن دفاع کنند، در حالی که زنان نوآور تلاش می کنند مسیر تازه ای را بگشایند. آینده سازمان ها دقیقا به این بستگی دارد که چگونه این مرز باریک را مدیریت کنند و آیا تجربه به ابزاری برای تسهیل نوآوری بدل می شود یا به زنجیری که حرکت را کند می کند.
فرصت های از دست رفته برای زنان و سازمان ها
وقتی پیشکسوتان در برابر مدیریت زنان مقاومت می کنند، این موضوع صرفا یک اختلاف داخلی یا چالش فردی نیست، بلکه پیامدهایی عمیق برای زنان و همچنین برای کل سازمان به همراه دارد. این مقاومت اگرچه ممکن است در ظاهر تنها به شکل تردید نسبت به یک مدیر زن یا مخالفت با یک تصمیم خاص بروز کند، اما در واقع می تواند چرخه ای معیوب بسازد که هم مانع رشد استعدادهای زنانه شود و هم سازمان را از بخشی از ظرفیت های بالقوه اش محروم کند.
از منظر زنان، نخستین پیامد این مقاومت، ایجاد فضایی است که در آن اعتماد به نفس به تدریج تضعیف می شود. وقتی مدیری زن بارها با تردید، بی اعتمادی یا حتی نادیده انگاری روبه رو شود، طبیعی است که احساس کند حضورش در ساختار تصمیم گیری پذیرفته نشده است. این وضعیت می تواند باعث شود زنان یا از تلاش برای ارتقا دست بکشند یا حتی در مواردی از ورود به عرصه مدیریت صرف نظر کنند. به این ترتیب، بسیاری از استعدادهای ارزشمند پیش از آنکه فرصت بروز و شکوفایی بیابند، در سکوت کنار گذاشته می شوند.
اما پیامدها تنها به زنان محدود نمی شود. برای سازمان ها نیز چنین مقاومت هایی بهای سنگینی دارد. در جهانی که سرعت تغییرات و نیاز به نوآوری هر روز بیشتر می شود، سازمان ها نمی توانند تنها بر یک الگوی مدیریتی سنتی تکیه کنند. حضور زنان در سطوح مدیریتی به طور طبیعی تنوع دیدگاه ها را افزایش می دهد و همین تنوع می تواند راه حل های تازه ای برای مشکلات پیچیده به همراه داشته باشد. مقاومت در برابر این حضور، در عمل یعنی چشم پوشی از بخشی از خلاقیت و ظرفیت تحول.
از زاویه ای دیگر، چنین مقاومتی می تواند فرهنگ سازمانی را نیز دچار آسیب کند. وقتی کارکنان ببینند که برخی پیشکسوتان تنها به دلیل جنسیت، در برابر یک مدیر زن مقاومت می کنند، این پیام به لایه های پایین تر سازمان منتقل می شود که پیشرفت بر اساس شایستگی نیست، بلکه به جنسیت و سنت های نانوشته وابسته است. چنین فضایی به جای ایجاد انگیزه، موجب ناامیدی و کاهش اعتماد در میان کارکنان می شود.
از سوی دیگر، نادیده گرفتن ظرفیت زنان به طور غیرمستقیم هزینه های اجتماعی نیز به همراه دارد. جامعه ای که نیمی از جمعیتش کمتر فرصت حضور در عرصه های تصمیم گیری را پیدا می کنند، در عمل بخشی از سرمایه انسانی خود را هدر می دهد. این مسئله در بلند مدت می تواند فاصله میان انتظارات نسل های جدید با واقعیت های محیط کاری را بیشتر کرده و حتی باعث افزایش مهاجرت نیروی انسانی مستعد شود، پدیده ای که خود یکی از چالش های جدی برای آینده بسیاری از سازمان ها و نهادهاست.
در نهایت باید گفت مقاومت در برابر مدیریت زنان، بیش از آنکه یک پیروزی برای سنت باشد، نوعی باخت دوطرفه است که در آن زنان فرصت بروز توانایی هایشان را از دست می دهند و سازمان ها نیز از ظرفیت تحول و پویایی محروم می شوند. تجربه نشان داده است که هیچ سازمانی در بلند مدت با حذف نیمی از استعدادهایش به موفقیت پایدار دست نیافته است.
راه برون رفت چیست؟
هیچ سازمانی تنها با تکیه بر سنت یا صرفا با اتکا به نوآوری نمی تواند مسیر پایداری برای رشد و موفقیت پیدا کند. تجربه پیشکسوتان همچون نقشه ای است که مسیرهای پیموده شده را نشان می دهد و از تکرار خطاها جلوگیری می کند، در حالی که نوآوری زنان و نسل های تازه نفس، همان راه های جدیدی است که سازمان را از رکود نجات می دهد. بنابراین راه برون رفت از تعارض میان پیشکسوتان و زنان مدیر، نه حذف یکی به نفع دیگری، بلکه ایجاد نوعی هم افزایی میان تجربه و نوآوری است.
گام نخست در این مسیر، بازتعریف نقش تجربه است. تجربه باید نه به عنوان یک قانون تغییرناپذیر، بلکه به عنوان یک سرمایه برای هدایت نوآوری تلقی شود. پیشکسوتان می توانند با انتقال دانش ضمنی و خاطرات سازمانی خود به مدیران تازه وارد از جمله زنان به آنان کمک کنند تا تصمیم هایشان بر زمین سفت گذشته استوار شود. در مقابل، زنان می توانند با بهره گیری از نگاه تازه و شیوه های مدیریتی نو، به پیشکسوتان نشان دهند که سنت ها نیز می توانند در قالب های جدید معنا پیدا کنند. این بده بستان، به جای حذف، به هم نشینی سازنده منجر می شود.
نکته دوم، فرهنگ سازی برای گفت وگو میان نسل هاست. بسیاری از سوتفاهم ها و مقاومت ها از نبود ارتباط مستقیم و موثر ناشی می شود. سازمان ها می توانند با ایجاد فضاهایی مانند جلسات مشترک مشورتی یا برنامه های منتورینگ، فرصتی برای گفت وگو میان پیشکسوتان و مدیران زن فراهم کنند. چنین تعامل هایی کمک می کند که هر طرف از زاویه دید دیگری آگاه شود و مقاومت ها به تدریج جای خود را به همکاری بدهند.
از منظر سازمانی، راهکار دیگر طراحی ساختارهایی است که حضور زنان را نه به عنوان تهدید، بلکه به عنوان مکمل سنت ها معرفی کند. برای مثال، تشکیل تیم های مدیریتی چند نسلی که در آن پیشکسوتان و زنان در کنار هم مسئولیت دارند، می تواند به کاهش شکاف کمک کند. این مدل نشان می دهد که سنت و نوآوری می توانند همزمان و در کنار هم به پیشبرد اهداف سازمان یاری رسانند.
البته تحقق چنین هم افزایی نیازمند تغییر در نگرش های عمومی نیز هست. جامعه ای که ارزش تجربه را انکار کند، از تاریخ خود جدا می شود و جامعه ای که نوآوری را نپذیرد، در گذشته متوقف خواهد شد. در این میان، رسانه ها، دانشگاه ها و نهادهای مدنی می توانند نقشی مهم در ایجاد گفتمان مشترک ایفا کنند.
تنها مسیر برون رفت از مقاومت در برابر مدیریت زنان در این است که تجربه و نوآوری به جای رقابت، در خدمت یکدیگر قرار گیرند. پیشکسوتان همچنان می توانند حافظان حافظه سازمان باشند و زنان مدیر نیز پرچمداران آینده ای که بدون حضور آنان ناقص خواهد بود. تنها در چنین صورتی است که سازمان ها می توانند از چرخه مقاومت های فرسایشی خارج شوند و به سمت تحول واقعی گام بردارند.
آینده ای که بدون همزیستی ممکن نیست
مقاومت پیشکسوتان در برابر مدیریت زنان، اگرچه در ظاهر دفاعی از سنت یا تردیدی در برابر تغییر به نظر می رسد، در واقع بازتاب یک بحران عمیق تر در فرهنگ سازمانی است که همان چگونگی مواجهه با نو شدن. سازمان ها در دنیای امروز ناگزیر از تغییرند، اما این تغییر بدون ریشه گرفتن در تجربه و حافظه گذشته، به سراب تبدیل می شود. از سوی دیگر، تجربه بدون نوآوری نیز چیزی جز تکرار چرخه های ناکارآمد نخواهد بود.
زنان در سال های اخیر بیش از گذشته وارد عرصه های تصمیم گیری شده اند، اما همچنان با دیوارهای نامرئی ناشی از سنت های نانوشته و مقاومت های درونی سازمان ها روبه رو هستند. این موانع نه تنها مانع رشد فردی آنان می شود، بلکه هزینه ای سنگین برای کل جامعه و سازمان هاست، چرا که سرمایه انسانی نیمی از جامعه بلااستفاده باقی می ماند.
پیشکسوتان می توانند به جای ایستادن در برابر این تغییر، نقش راهنمایی برای نسل تازه ایفا کنند. تجربه آنان چراغی است که مسیرهای ناشناخته را روشن می کند و زنان با نگاه نو می توانند مسیرهای تازه ای بسازند. تنها با همزیستی این دو نیرو است که می توان به آینده ای متوازن، پویا و سازنده دست یافت.
بنابراین پاسخ به پرسش اصلی این است؛ مقاومت پیشکسوتان نه باید به معنای نفی گذشته تعبیر شود و نه بهانه ای برای بستن راه آینده. راه برون رفت، همان نقطه تلاقی است که در آن سنت و نوآوری، مردان و زنان، گذشته و آینده، هم افزایی پیدا می کنند. آینده سازمان ها و جامعه ایرانی تنها در سایه این همزیستی پایدار ساخته خواهد شد.
